当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->营销策划-->详细内容 独家披露：云南白药为何要走上企业再造之路？ 作者：刘长德 日期：2010-6-21 字体：[大] [中] [小]

  笔者日前在媒体上连续发表了两篇题为《云南白药：一个从枪林弹雨中走出来的民族中药品牌》、《云南白药：上百年的历史本身就是一个很好的故事》的评论性文章，《云南白药门户网》“媒体看白药”栏目将文章收录其中，永久保存，在业界引起了很大轰动，三十多家媒体均做了转载，很多论坛转帖这两篇文章，发起了新一轮关于云南白药的大讨论，也带出了云南白药为何要走上企业再造的故事。为了对云南白药的股民有个更清晰的交待，经授权，炒药狼将在本媒体独家披露这段鲜为人知的历史：
    现状：老国企象老客车，没人在乎它会晚点几小时
  
;  云南白药，云南著名的中成药，由云南民间医生曲焕章于1902年研制成功。它以云南特产三七为主要成分，对于止血愈伤、活血散瘀、消炎去肿、排脓驱毒等具有显著疗效，上百年来，无论是枪林弹雨的血腥战场，还是歌舞升平的太平盛世，云南白药一直是民间止血愈伤的必备良药。
    口口相传确实让云南白药这个品牌留传了上百年，并且让老厂职工一直过得很滋润，也让一代又一代管理人员一沉浸“不做广告也可以做大品牌”的无限自豪感中。1993年，云南白药在深圳证券交易所上市。它的配方也成为国家绝密品种，属于“国家机密”，享受到严格的行保护。即使不做太多的销售努力，它的销售额也在不断增长。虽然这种增长是以一种缺乏进取心的增长方式实现的。到1999年王明辉接任云南白药总经理时，这家公司还在以每年增长几百万元利润的方式成长着。它像一辆行驶缓慢的老客车，没有人抱怨仅仅是因为它还能把不在乎时间的旅客送到站台，尽管总是迟到个把钟头。
    危机：品牌认知断层，销售部惰性十足
    然而就是这样一个百年老品牌，在“酒香也怕巷子深”的新时代，在发展过程中也遇到了品牌认知断层的困境，30岁以下的年轻人几乎都把云南白药这个民族中药品牌给忘了，说得准确点，不是忘了，而是“不认识”、“听都没听过”。1999年，37岁的王明辉来到云南白药集团担任总经理，居安思危的王总改变这一切。
    炒药狼通过调查后，发现外派的销售人员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间，等待期满后公司将自己召回昆明总部。大家根本没有工作的主动性，更不要说去建功立业。如果一个公司的销售团队都不敢于去刺刀见红，不敢去攻城拔寨，一个公司的一线人员都是这种精神面貌，那么这个企业一定会出问题。同样企业的研发部、生产部等内部人员也一样是“端着铁饭碗等饭吃”，一片优哉游哉的养老作派。
    再造一：洗牌销售部，洗出15个先锋团队
    王明辉意识到了这个危机，与炒药狼一起及时调整了品牌传播战略，并重新做了产品线规划，选择了十分艰辛的企业再造之路……
    “当时最大的问题就是我们的销售队伍”。为了做出变化，云南白药模仿通用电气，设立“内部创业机制”。它的核心是公司创造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台上展开竞争。全国市场被划分为15个区域，每个区域设立一个销售分公司。
    竞争上岗的结果是外部聘请了8个区域经理，内部聘请了7名。“这样给了内部人机会，也把外部的精英吸纳进来。外面的人想要证明自己的能力，老云南白药的人也想要证明自己原来只是受体制的限制，而不是能力的问题。” 而且，把市场划分为15个区域之后，“有点类似于井田制的模式，大家精耕细作”，云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新。
    再造二：倒逼研发和生产部，逼出了高效的内部团队
    王明辉的全部设计在于，通过改革销售系统，然后将改革的压力传导到更深层的公司内部。虽然手术动在营销上，但其实是为内部研发和生产系统的改造做准备的，销售局面改变之后，传导到生产系统，因为没有好的产品，你不可能去攻城拔寨。这其实是一个倒逼的过程。销售有了需求之后，生产跟不上怎么办？
    王总将研发部和生产部的部长及管理人员全部召集在一起，公布了部长们以前在国企听都没听过的“后三位降级制”和“前三位升级制”，即将所有管理人员的工作指标均指数化，半年评一次总分，前三位者降一级任职、首位者升一级任职。相互竞争，相互监督，相互学习，互相进步。三年后，有31人走上了更高级别的管理岗位，有3人退出了管理岗位，整个企业内部活力明显增强，这套管理方法经媒体报道后，云南白药股价立马飙升……
     再造三：敲掉“铁饭碗”，触动最敏感的神经
    整个公司内部管理系统和业务流程的再造，最重要的一块包括公司内部薪酬制度的改革。薪酬制度的改革往往成为很多公司改革的重中之重。因为它涉及到无人不敏感的利益问题。
    云南白药公司的薪点工资制是同炒药狼合作设计的一个考核体系。它的核心在于用薪点将公司的每个岗位表现出来，不同岗位拥有不同的薪点。用薪点表示的岗位和岗位工资取代了云南白药之前采用的通行的国企年工工资标准。这些岗位之间每个月都要考核出优、良、合格和末位。末位员工只能拿到全部工资的67％。连续两次考核都是末位的话，则被转岗。薪点工资制成为王明辉到云南白药以来，所出台的改革制度中最具争议性的一项制度。
    当60余位员工代表投票表决时，有7票反对这套制度。但是这套制度却洗刷掉了这家公司身上的老国企暮气，“它让云南白药一扫之前的沉闷和缓慢节奏，开始变得充满生机和活力。”王明辉说。当这三步再造完成之后，“实际上云南白药已经成为一个全新的公司”。
    再造四：瞄准创可贴，贴身战邦迪
    当云南白药把目光对准创可贴时，强生公司生产的邦迪创可贴在中国市场正所向披靡。而且，更加致命的是，同样作为外伤治疗和快速止血产品，邦迪正在蚕食着传统的云南白药外用散剂的市场。在邦迪的全盛时期，邦迪创可贴的购买率非常高，是云南白药的传统明星产品“云南白药散剂”的20多倍。
    不管云南白药的管理层是否意识到了这个问题，炒药狼几乎是在市场调研的最初阶段就抓住了这个点：比如说白药的外用散剂，历史上曾经有过1亿瓶的销售量。但是随着创可贴这类产品的进入，创可贴使用方法的便捷、使用成本的低廉，对白药形成了巨大冲击。白药怎么也要几块钱一瓶，创可贴只要几毛钱。中国很多老牌企业，实际上就是在产品形态逐渐改变的过程中跟不上，所以逐渐被市场淡忘，逐渐从我们的视野中消失了，白药当时也面临着这种危险。
    2004年，云南白药开始与3M和一些日本、台湾公司合作进行材料科学方面的研发，以开发公司的新产品。将云南白药的优势和全球其他领先公司材料科学的优势加以整合，推出新的白药创可贴，其市场效果是惊人的……2007年时，白药创可贴的市场占有率已经达到了40％，领先于邦迪的30％。从2001年开始，白药创可贴的销售额从3000万元人币上升到了2008年的2个亿。
    再造五：延伸品牌，染指牙膏
    在云南白药接下来的再造过程中，云南白药选择了产品形态创新。其中最典型，目前而言也最成功的一款产品是云南白药牙膏。这款产品生的诞生过程非常简单。在中国，经常有人在刷牙时，因为牙龈出血，刷出满嘴血水。王明辉很偶然地听到，因此，有人将云南白药的散剂洒在牙膏上刷牙，以此来治疗牙龈出血。这种传闻，再加上将白药的优势和普通创可贴结合起来产生的制胜效应，让王明辉开始产生将白药的优势延伸到牙膏上的想法。
    当2004年这款被炒药狼称之为“牙膏革命”的产品推出市场时，它高达22元的零售价格也没有阻止它被市场迅速接受，尽管当时市场上鲜有售价超过10元的牙膏。2005年云南白药牙膏的销售额就达到了8000万元。2009年，这款产品销售超过7亿元，居牙膏品牌的第4位。
    类似思路的产品创新高招叠出：皮肤护理产品、沐浴露，以及云南白药急救包等。前两种类型的产品都是将药物加入到一个成熟产品，开发出一个具有药用功效的全新产品。
    展望：“中央加两翼”战略，共扬民族品牌之雄威
    “中央和两翼”的战略到目前为止，这家公司“日化”产品贡献的利润已经占据了整个公司利润的相当份额。也就是说这家公司已经在急剧变形，它越来越像一个日化产品和快速消费品公司。
    对于刚刚展翅的两翼，毫无疑问，云南白药相信它们仍然处在成长期。材料科学和药的结合上可以更加完美，产品可以更加丰富。云南白药宣称。在相当长一段时间内，都会继续沿着“中央加两翼”的路径前行，直到它需要重新蜕化。    


本文作者：刘长德（笔名 乌托邦）系上海炒药狼策划总监，本文仅供业内人士交流分享，不做其它任何形式的商业用途，欢迎业内人士交流。如需转载，请注明出处和作者联系方式QQ：136718126 官网：www.cywolf.com